Capaciteitsplanning: hoeveel uur kun je echt weggeven?

Het verschil klinkt academisch en is de reden voor de meeste verschoven ophaalmomenten. Tussen de aanwezigheid volgens het rooster en de tijd die daadwerkelijk aan klantauto's terechtkomt zit een rij aftrekposten die elk bedrijf kent en bijna niemand becijfert: omstellen, zoeken, intern werk, herstelwerk, de telefoon.

De werkwijze waar het hier om gaat, werkt met een whiteboard en een stift net zo goed als met een planningspakket. Ze bestaat uit drie stappen – planbare tijd uitrekenen, afspraken tegen die tijd boeken, buffer laten staan – en de volgorde is de hele truc.

Begin bij de aanwezigheid en trek eraf wat niet aan klantauto's terechtkomt. Wat overblijft is de planbare werktijd, en alleen die geef je weg.

De middelste kolom is een rekenhulp, geen branchecijfer. Je eigen aftrekposten krijg je alleen door ze twee of drie weken bij te houden: een vel bij de brug, één regel per onderbreking, vrijdag optellen. Dat is onhandig en daarna weet je waarom de week nooit genoeg is.

Van die aftrekposten wordt intern werk het meest structureel onderschat. De eigen demo-auto, de goederenontvangst, het schoonmaken van de werkplaats, het telefoontje naar de leverancier – niets daarvan kun je missen, en niets daarvan staat op een factuur. Wat een planbaar uur moet opbrengen om die onproductieve tijd mee te dragen, reken je door met de uurtariefcalculator; welke posten in dat tarief horen, is een aparte rekensom die je één keer per jaar maakt.

De klassieke werkplaatsagenda heeft een regel per tijdstip en een vakje per monteur. Een opdracht krijgt een vakje – of het nu 0,4 of 6,0 uur werk is. Precies daar ontstaat de overboeking, en die valt pas 's middags op.

De whiteboardvariant

Eén kolom per monteur, één rij vakjes per uur. Een opdracht wordt als strook opgeplakt die net zo lang is als hij duurt. Een strook die onderaan uit de kolom steekt, is een afspraak die je niet kunt nakomen – en dat zie je van vijf meter afstand. Wie niets met magneetstroken heeft, maakt dezelfde som op een weekvel: achter elke ingeschreven opdracht staat de geplande duur, onder de kolom de lopende optelsom, ernaast de planbare tijd uit paragraaf 1.

Het enige wat telt, is dat de geplande duur er bij het inschrijven al staat. Ze hoeft niet op het kwartier te kloppen; ze moet überhaupt bestaan. Een grove schatting die wordt opgeteld verslaat elke nauwkeurige tijd die niemand bij elkaar optelt.

Een planningspakket vervangt op dit punt precies één handeling: het optellen. Het telt de weggegeven tijden per monteur en per dag bij elkaar op en meldt het wanneer de som over de planbare tijd loopt. Welke opdracht je dan verschuift, bepaal je nog steeds zelf.

Elk bedrijf kent de drie verstoringen die een dagplanning omgooien: de auto van een vaste klant die is blijven staan, het werk dat pas bij het demonteren zichtbaar wordt, en de klant die een uur te laat komt. Geen daarvan is een uitzondering, en toch worden ze alle drie als uitzondering behandeld.

Het tegenwicht is een vaste, lege kolom in de planning – geen goed voornemen, maar gereserveerde tijd die je niet weggeeft. Twee regels maken haar bruikbaar:

• De buffer ligt aan het eind van de dag, niet aan het begin. Een auto die eerder klaar is, vult haar vanzelf; een buffer in de ochtend is om tien uur op.
• De omvang wordt gemeten, niet geschat. Vier weken lang noteer je hoeveel buffertijd er werkelijk nodig was. Blijft ze steeds leeg, dan is de buffer te groot; loopt ze meerdere keren per week over, dan te klein.

De noodplek

Bestaat je klantenkring vooral uit particulieren zonder tweede auto, dan is een gereserveerde plek in de ochtend vaak meer waard dan een extra verkocht uur. Hij kost je capaciteit en bespaart je het "nee" dat de klant naar de volgende werkplaats stuurt. Of dat uit kan, hangt alleen af van hoe vaak die plek gebruikt wordt – ook dat is een turflijst, geen kwestie van mening.

Wie capaciteit plant, telt eerst bruggen. In de meeste universele autobedrijven is de brug alleen niet de schaarste. De file ontstaat bij een bevoegdheid, bij een apparaat of bij een persoon die aan het eind van elke opdracht nog een keer nodig is.

Je eigen knelpunt vind je met één week meeschrijven: op elke opdracht noteer je waarop hij heeft gewacht. Het antwoord is meestal eenduidig en meestal niet wat je had verwacht.

Werk aan hoogvoltsystemen is een geval apart, omdat de bevoegdheid daar niet alleen schaars maar ook voorgeschreven is. Welk niveau jouw bedrijf voor welk werk nodig heeft, hoor je bij je brancheorganisatie of je arbodienst – dat is geen planningsvraag maar een kwestie van bevoegdheid en veiligheid.

De op één na vaakste oorzaak van stilstand is geen planningsfout maar een volgorde: de auto staat op de brug, het werk begint, en pas dán wordt er besteld. Vanaf dat moment blokkeert één opdracht capaciteit die niemand meer kan verkopen.

De uitweg is een scheiding die aan de telefoon begint:

• Diagnoseafspraak – kort, zonder onderdelen, uitkomst open. Die mag je altijd weggeven.
• Reparatieafspraak – alleen als de benodigde onderdelen besteld en bevestigd zijn. Zonder bevestiging zeg je de afspraak niet vast toe, maar noteer je hem als voorlopig.

Om die bestelling vooraf mogelijk te maken heb je bij het maken van de afspraak het chassisnummer (VIN), de kilometerstand en een beschrijving van het symptoom nodig. Drie gegevens, dertig seconden aan de telefoon – en het verschil tussen een auto die dezelfde dag klaar is en een die twee dagen staat.

Blijkt uit de diagnose dat het duurder wordt dan besproken, dan hoort het akkoord van de klant vóór de bestelling. Hoe bindend een vooraf genoemd bedrag is en hoe je meerwerk vastlegt, is een afspraak die je bij de aanname maakt en niet bij de factuur.