Kapazitätsplanung: wie viele Stunden Du wirklich vergeben kannst

Der Unterschied klingt akademisch und ist der Grund für die meisten verschobenen Abholtermine. Zwischen der Anwesenheit laut Dienstplan und der Zeit, die tatsächlich an Kundenfahrzeugen ankommt, liegt eine Reihe von Abzügen, die jeder Betrieb kennt und kaum einer beziffert: Rüsten, Suchen, interne Arbeiten, Nacharbeit, das Telefon.

Der Ablauf, um den es hier geht, funktioniert mit einem Whiteboard und einem Stift genauso wie mit einem Planungswerkzeug. Er besteht aus drei Schritten – planbare Zeit ausrechnen, Termine gegen diese Zeit buchen, Puffer stehen lassen – und die Reihenfolge ist der ganze Trick.

Fang mit der Anwesenheit an und zieh ab, was nicht an Kundenfahrzeugen ankommt. Das Ergebnis ist die planbare Auftragszeit, und nur die vergibst Du.

Die mittlere Spalte ist eine Rechenhilfe, keine Branchenzahl. Deine eigenen Abzüge bekommst Du nur, indem Du sie zwei oder drei Wochen lang mitschreibst: ein Blatt an der Bühne, eine Zeile pro Unterbrechung, am Freitag addiert. Das ist unbequem und danach weißt Du, warum die Woche nie reicht.

Unter den Abzügen sind interne Arbeiten der Posten, der am zuverlässigsten unterschätzt wird. Das eigene Vorführfahrzeug, die Teileannahme, der Werkstattputz, der Anruf beim Lieferanten – nichts davon ist verzichtbar, und nichts davon steht auf einer Rechnung. Was eine planbare Stunde einbringen muss, damit sie diese unproduktive Zeit mitträgt, rechnest Du mit dem Stundenverrechnungssatz-Rechner durch; welche Posten in diesen Satz gehören, zeigt die Rechnung hinter dem eigenen Stundenverrechnungssatz.

Der klassische Werkstattkalender hat eine Zeile je Uhrzeit und ein Feld je Monteur. Ein Auftrag bekommt ein Feld – gleichgültig, ob er 0,4 oder 6,0 Arbeitswerte umfasst. Genau hier entsteht die Überbuchung, und sie fällt erst am Nachmittag auf.

Die Whiteboard-Variante

Eine Spalte je Monteur, eine Reihe Kästchen je Stunde. Ein Auftrag wird als Streifen aufgeklebt, der so lang ist, wie er dauert. Ein Streifen, der unten aus der Spalte herausragt, ist ein Termin, den Du nicht halten kannst – und das sieht man aus fünf Metern Entfernung. Wer keine Magnetstreifen mag, führt dieselbe Rechnung auf einem Wochenblatt: hinter jedem eingetragenen Auftrag steht seine geplante Dauer, unter der Spalte die laufende Summe, daneben die planbare Zeit aus Abschnitt 1.

Wichtig ist nur, dass die geplante Dauer beim Eintragen dasteht. Sie muss nicht auf die Viertelstunde stimmen; sie muss überhaupt existieren. Eine grobe Schätzung, die addiert wird, schlägt jede genaue Zeit, die niemand zusammenrechnet.

Ein Planungswerkzeug ersetzt an dieser Stelle genau einen Handgriff: das Addieren. Es zählt die vergebenen Zeiten je Monteur und Tag zusammen und meldet, wenn die Summe über die planbare Zeit läuft. Welchen Auftrag Du dann verschiebst, entscheidest weiter Du.

Jeder Betrieb kennt die drei Störungen, die eine Tagesplanung kippen: das liegengebliebene Fahrzeug eines Stammkunden, die Arbeit, die sich erst beim Zerlegen zeigt, und der Kunde, der eine Stunde zu spät kommt. Keine davon ist ein Ausnahmefall, alle drei werden trotzdem wie einer behandelt.

Die Gegenmaßnahme ist eine feste, leere Spalte im Plan – kein guter Vorsatz, sondern reservierte Zeit, die Du nicht vergibst. Zwei Regeln machen sie brauchbar:

• Der Puffer liegt am Ende des Tages, nicht am Anfang. Ein Fahrzeug, das früher fertig wird, füllt ihn von selbst; ein Puffer am Morgen ist um zehn Uhr aufgebraucht.
• Die Größe wird gemessen, nicht geschätzt. Vier Wochen lang notierst Du, wie viel Pufferzeit tatsächlich gebraucht wurde. Bleibt sie regelmäßig leer, ist der Puffer zu groß; läuft sie mehrmals wöchentlich über, zu klein.

Der Notfallplatz

Wenn Dein Kundenstamm überwiegend aus Privatkunden ohne Zweitwagen besteht, ist ein reservierter Platz am Vormittag oft wertvoller als eine zusätzlich verkaufte Stunde. Er kostet Dich Kapazität und erspart Dir die Absage, die den Kunden zur nächsten Werkstatt schickt. Ob sich das rechnet, hängt allein daran, wie oft der Platz gebraucht wird – auch das ist eine Strichliste, keine Meinungsfrage.

Wer Kapazität plant, zählt zuerst Bühnen. In den meisten freien Werkstätten ist die Bühne aber nicht die knappste Ressource. Der Stau entsteht an einer Qualifikation, an einem Gerät oder an einer Person, die am Ende jedes Auftrags noch einmal gebraucht wird.

Den eigenen Engpass findest Du mit einer Woche Mitschrift: Auf jedem Auftrag notierst Du, worauf er gewartet hat. Die Antwort ist meistens eindeutig und meistens nicht die, die man erwartet hat.

Arbeiten an Hochvolt-Systemen sind ein Sonderfall, weil dort die Qualifikation nicht nur knapp, sondern vorgeschrieben ist. Welche Stufe Dein Betrieb für welche Arbeit braucht, klärst Du über Deine Innung oder die Berufsgenossenschaft – das ist keine Planungs-, sondern eine Zulassungsfrage.

Die zweithäufigste Ursache für Standzeiten ist kein Planungsfehler, sondern eine Reihenfolge: Das Fahrzeug steht auf der Bühne, die Arbeit beginnt, und erst dann wird bestellt. Ab diesem Moment blockiert ein Auftrag Kapazität, die niemand mehr verkaufen kann.

Der Ausweg ist eine Trennung, die am Telefon beginnt:

• Diagnosetermin – kurz, ohne Teile, Ergebnis offen. Er darf jederzeit vergeben werden.
• Reparaturtermin – nur, wenn die benötigten Teile bestellt und bestätigt sind. Ohne Bestätigung wird der Termin nicht fest zugesagt, sondern vorgemerkt.

Damit die Bestellung überhaupt vorab möglich ist, brauchst Du bei der Terminvereinbarung die Fahrzeug-Identifizierungsnummer, den Kilometerstand und eine Beschreibung des Symptoms. Drei Angaben, dreißig Sekunden am Telefon – und der Unterschied zwischen einem Fahrzeug, das am selben Tag fertig wird, und einem, das zwei Tage steht.

Wenn die Diagnose ergibt, dass es teurer wird als besprochen, gehört die Freigabe des Kunden vor die Bestellung. Wie verbindlich eine vorher genannte Zahl ist und wie Du eine Erweiterung absicherst, steht unter Kostenvoranschlag: wie verbindlich er wirklich ist.