Auslastung messen und richtig lesen

Die vier Größen bauen aufeinander auf. Von der bezahlten Zeit bleibt die Anwesenheit, von der Anwesenheit die Zeit am Auftrag, und von der Zeit am Auftrag das, was tatsächlich verkauft wird. Jede Stufe hat ihre eigene Verlustquelle und ihren eigenen Hebel.

Der Aufwand für die Messung ist überschaubar: drei Zahlen im Monat, eine halbe Stunde. Der Ertrag ist, dass Du bei schwacher Auslastung weißt, ob Dir Aufträge fehlen, Organisation fehlt oder Zeit im Werk verloren geht – drei völlig verschiedene Baustellen.

Halt die Begriffe auseinander, dann wird die Diskussion im Betrieb sofort präziser.

Die letzte Zahl ist das Produkt der beiden davor. 78 Prozent Produktivität und 95 Prozent Leistungsgrad ergeben 74 Prozent Effizienz. Deshalb ist die Effizienz allein als Steuerungsgröße unbrauchbar: Sie sinkt, aber sie sagt Dir nicht, welcher der beiden Faktoren nachgegeben hat.

Für die Kalkulation Deines Stundensatzes zählt die Effizienz – die 74 Prozent aus der Rechnung darüber. Sie ist die Zahl, die im Stundenverrechnungssatz-Rechner voreingestellt ist und die den Nenner Deiner Rechnung bestimmt, denn bezahlt bekommst Du die verkauften Stunden und nicht die gebuchten. Die Produktivität ist die Größe, an der Du arbeitest; die Effizienz ist die, mit der Du rechnest.

Du brauchst drei Werte je Monat und Mitarbeiter, und alle drei existieren bereits irgendwo im Betrieb:

• Anwesenheitsstunden aus der Zeiterfassung oder der Lohnbuchhaltung.
• Stunden am Auftrag aus der auftragsbezogenen Zeiterfassung – das ist der Wert, der am häufigsten fehlt und ohne den zwei der vier Kennzahlen nicht berechenbar sind.
• Verkaufte Stunden aus der Rechnungsauswertung: die Summe der abgerechneten Arbeitszeiten oder Arbeitswerte.

Wenn Dir der mittlere Wert fehlt, kannst Du nur die Effizienz bilden – und damit steckst Du in genau der Lage, in der eine Verschlechterung sichtbar wird, ohne dass Du ihre Ursache erkennst. Auftragsbezogene Zeiterfassung ist dafür der Schlüssel; sie ist zugleich die Grundlage dafür, Zeiten überhaupt belegbar abzurechnen.

Monatlich, nicht jährlich

Eine Jahreszahl ist eine Grabinschrift. Miss monatlich, trag die vier Werte in eine Zeile und schau Dir die Reihe an. Alles, was zählt, ist die Bewegung: der Monat, in dem die Produktivität um sechs Punkte fällt, hat einen Grund, und den findest Du im selben Monat noch. Ein Jahr später findest Du ihn nicht mehr.

Einen brauchbaren externen Vergleichswert gibt es nur für die Produktivität – die Spanne von 70 bis 85 Prozent, in der sich freie Werkstätten üblicherweise bewegen. Für alles andere ist Dein eigener Vorjahresmonat der ehrlichere Maßstab als jede Branchenzahl.

Jede der vier Kennzahlen zeigt auf eine andere Baustelle. Das ist der ganze Nutzen der Trennung.

Der dritte Fall wird am häufigsten übersehen, weil er wie Fleiß aussieht. Wenn Deine Leute vier Stunden arbeiten und dreieinhalb davon auf der Rechnung landen, verlierst Du bei jedem Auftrag eine halbe Stunde – nicht durch Faulheit, sondern durch Arbeit, die niemand beauftragt hat. Die typischen Quellen: der Nachtrag, den man „schnell mitmacht", die zweite Probefahrt, die Reinigung nach der Reparatur, das Telefonat mit dem Kunden.

Was keine der vier Zahlen kann: Dir sagen, ob Dein Preis stimmt. Auslastung und Preis sind unabhängige Fragen, und sie werden trotzdem ständig vermischt.

Die häufigste Reaktion auf schwache Auslastung ist der Preis. Rechne einmal nach, was das verlangt. Ausgangspunkt ist wieder der Beispielbetrieb: 3.624 produktive Stunden, 220.104 Euro Kosten aus Löhnen und Gemeinkosten, 68,02 Euro Satz, 26.400 Euro Ergebnis aus der Arbeitsleistung.

Zwei Dinge stehen in dieser Tabelle. Erstens: Der Mehrbedarf muss aus zusätzlichen Aufträgen kommen. Der Nachlass gilt aber für alle, auch für die Kunden, die ohnehin gekommen wären – und die sind der größere Teil.

Zweitens, und das ist der Punkt, an dem die Rechnung kippt: Die zusätzlichen Stunden müssen in Deine Mannschaft passen. Bei zwanzig Prozent Nachlass brauchst Du 4.775 produktive Stunden statt 3.624 – das ist ein knappes Viertel mehr, und damit rechnerisch fast ein vierter Produktiver. Dessen Lohn ist aber nicht in den 220.104 Euro enthalten. Sobald der Preisnachlass zusätzliches Personal erfordert, gilt die ganze Tabelle nicht mehr, und die Rechnung fällt deutlich schlechter aus.

Die Umkehrung ist der eigentliche Grund, es zu lassen: Preise sind leicht zu senken und schwer zu erhöhen. Ein Nachlass, der die Halle für ein halbes Jahr füllt, bleibt danach als Erwartung im Markt.

Die wirksamen Hebel liegen fast alle vor der Bühne, nicht am Preisschild:

• Terminvorlauf statt Tagesgeschäft. Wer zwei Wochen im Voraus weiß, was ansteht, kann Teile vorbestellen und Bühnen belegen. Wer morgens sieht, was hereinkommt, verliert Stunden an Organisation.
• Fälligkeiten aktiv nutzen. HU-Termine, Serviceintervalle, Einlagerungskunden, offene Empfehlungen aus früheren Aufträgen – das ist der Auftragsbestand, den Du bereits hast und nur abrufen musst.
• Vollständige Auftragsannahme. Der zweite Mangel, der beim selben Termin miterledigt wird, ist die billigste Zusatzarbeit, die es gibt: kein Anfahrtsweg, kein zweites Rüsten, keine zweite Terminvergabe.
• Empfehlungen dokumentieren. Was Du heute siehst und nicht machst, gehört schriftlich zum Kunden und in eine Wiedervorlage. Das ist Auslastung des nächsten Quartals.
• Randzeiten anbieten. Frühannahme, später Abholtermin, Samstagvormittag in der Saison – Kapazität, die niemandem wehtut und die manchem Kunden mehr wert ist als zehn Prozent Nachlass.

Und der stille Hebel, der nichts kostet: der Produktivitätsgrad, gemessen statt geschätzt. Acht Punkte mehr sind im Beispielbetrieb rund 392 zusätzliche verkaufbare Stunden im Jahr – ohne einen einzigen neuen Kunden, ohne Werbung und ohne Preisdiskussion.